1. Получение от вышестоящего руководства целей и результатов, которые от вас ожидают.
2. Получение от вышестоящего руководства среза по текущей ситуации в отделах. Сюда входят такие темы как: информация о персонале (кем довольны/не довольны, представление по кадровым перестановкам); ситуация по задачам (что было поставлено, что делается/ не делается, что хотели бы изменить); планы, проекты; слабые места отдела, сильные стороны;
3. Знакомство с руководителями отделов. Получение информации по всем пунктам происходящего и прогресса по поставленным задачам, но с точки зрения персонала/руководителя отдела. Описание характеристик сотрудников отдела. Если их много, то пройтись по ключевым. Нужно понять структуру и функционал, оценить наличие кадров, подходящих под планы, которых от вас ждут. Оценить инструменты работы, CRM, системы мотивации, дисциплины.
4. Обработка информации внутри себя. Сформируйте первоначальное представление о работе отделов, наложите на это ваши задачи, которые вам поставили. Распишите прогноз по первостепенным вопросам. Обсудите ваши идеи и видение с руководством. Важно после сбора информации сформулировать свою точку зрения о ситуации и выдать план действий и главное сроки.
5. Поставьте задачи отделам. Поставьте сроки для себя, для ваших подчиненных. Встречайтесь в промежутках для сбора информации по ходу процессов. Раз в неделю должна быть мини планерка для обсуждения текущих дел с руководителями отделов, включайте в них ведущих исполнителей. Собирайте промежуточные отчеты. (идеально их внедрить в автоматизированные системы, чтобы видеть все в режиме онлайн, если это возможно)
Этот пункт важен для налаживания контакта с персоналом, для контроля исполнения поставленных задач, для вашего включения в процессы.
6. Распишите себе темы, где необходимо углубиться в методы исполнения. Задавайте вопросы каким способом исполняются те или иные операции.
7. В установленные сроки назначайте встречи с вашим руководством и отчитывайтесь, получайте обратную связь. Чтобы у вас было понимание, что вы идете в правильном направлении. И чтобы руководство компании находилось в курсе вашего прогресса в делах. Общение должно быть в обе стороны. Не надо рассчитывать на телепатов. Никто не догадается, что вы делаете и как активно продвигаетесь, если 3 месяца вы будете изучать в закрытом кабинете текущую ситуацию или молча исправлять снежный ком проблем, который вам достался.
8. Если будучи руководителем одного отдела вы могли себе позволить выполнение ряда работ по текучке. То теперь ваша текучка это задачи, решение сложных вопросов, консультирование руководителей, поиск решений, поиск и внедрение методов развития, управления, постановка и контроль исполнения бюджетов, сроков, планов и тд.
Вы должны быть готовы к тому, что ваши подчиненные руководители будут сопротивляться, проверять ваши знания, прыгать через голову и по привычке подключать вышестоящее руководство, саботировать, игнорировать, не выполнять задачи. Проявите свои навыки по налаживанию контакта. Не диктуйте с порога, что делать, пока не разобрались в ситуации и в компетентности людей. Любые резкие движения приведут к отпору. Пока вы не покажете, что вы знаете, вас не станут слушать. Поэтому в первую очередь слушайте сами!
Тема очень интересная!
Речь пойдет о том, как несколько лет назад мне в подчинение отдали бухгалтерию. В отделе было 3 человека: Главный бухгалтер и два бухгалтера на разных участках. При знакомстве с функционалом плотнее, чем просто соседи, Главный бухгалтер расписывала, что они все сильно загружены. Какие молодцы ее девочки, как она ими довольна, прям редкие кадры.
Но детальный аудит показал не совсем то, что рассказали. Оказалось, что одна из старшеньких в день полноценно работает 2-3 часа. С помощью админа легко было проверить ее операции в день. Большую часть составляли сайты с одеждой, косметикой и прочим. Вторая тратила кучу времени на самостоятельное копание в 1С. Делая вид, что тоже занята, она могла сидеть целыми днями в компьютере, создавая видимость. При этом к закрытию периода начиналась паника и вечное неуспевание. Сдача отчетности в последние минуты и все через одно место.
Естественно, пришлось их поджарить немного, короны положить на стульчики и начать работать. Так, чтобы закрытие происходило помесячно, с регулярными проверками результатов и процессов. Можно было убрать одного человека смело.
Вот почему нельзя опираться только на мнение руководителя отдела при аудите. Для каждой отрасли есть методы проверок, обязательно надо делать это самостоятельно, в том числе проверяя компетентность всех по вертикали.
