Кто чаще всего говорит эту фразу? А если не говорит, то молча делает. Руководитель, который не доверяет, не обучает. Который недоволен работой персонала, но не знает как ее улучшить. И действительно бывают такие ситуации. Как бы ни писали в книжках про делегирование, звучит это легко, но на деле часто бывает сложно. Персонал сам не справляется, как бы его не обучали. Люди забывают, делают плохо, жалуются на отсутствие времени, инструментов, любые другие причины. И тащит на себе все это тот, кто знает как делать и может делать, кому не безразличен результат.
Но есть еще такая фраза, «кто везет, на том и едут». И тут возникает ситуация, где руководитель, понимая непрочность сотрудника в работе, старается перекрыть его недостатки собой. А сотрудник тем временем удобно устраивается и начинает воспринимать обязанности не своими. И они плавно перетекают снизу вверх.
Как итог недовольный руководитель, который вынужден делать работу подчиненного, и довольный подчиненный, который избавился от сложной обязанности.
«Делегируй, делегируй! — говорят нам все вокруг.
Делегировал, но сотрудники переделегировали обратно.»
В чем может быть проблема: Недостаточная квалификация кадров. Недостаточность инструкций и обучения. Недостаточность жесткости и функционала в должностной инструкции. Неразвитые навыки управления.
Что с этим делать:
1. Определить уровень персонала. Если обязанности действительно не получается возложить, значит нужна либо замена либо дополнительный кадр, который возьмет на себя функционал, который постоянно выпадает из рабочего процесса. Необходимо понимать занятость персонала и квалификацию.
Иногда занятости хватает, квалификации тоже, но не хватает желания делать что-то определенное. Может быть полезен ассистент или профильный человек на конкретные операции.
Важно помнить, что каждый человек имеет свои таланты и особенности. И иногда помогает просто перераспределить работу между сотрудниками, чтобы каждому досталась посильная задача.
2. Определить срок передачи дел. Новому или старому сотруднику нужно будет снова все показать. И дать срок, за который он должен обучиться и делать это самостоятельно. Далее это будет считаться неисполнением обязанностей со всеми вытекающими.
3. Назначить замену. Если исполнитель отсутствует на работе, должен быть заменитель. И желательно найти его среди коллег, а не возвращаться работу себе.
Руководитель, который постоянно делает работу за своих сотрудников и при этом не делает свою, бездарно тратит деньги компании. Получая зарплату руководителя, он выполняет функции линейного персонала. Отговорки, что некому отдать и никто не понимает, скорей говорят об отсутствии навыка управления. Страх и нежелание изменить ситуацию, накопление операционной работы приводит к отсутствию времени на поиск нужных людей.
Нужно учиться ставить временные границы. Выделить время для поиска человека и передачи дел. Чем быстрее, тем лучше. Работа имеет свойство накапливаться как снежный ком. И рано или поздно закопавшийся руководитель просто выгорит от неинтересной работы, которую давно перерос. Разве этого недостаточно для мотивации изменить ситуацию и вылезти из рутины? Найти в себе силы поменять процесс, чтобы самому же стало легче и интересней работать.
Мы часто думаем за сотрудников. Стараемся их мотивировать и следить, чтобы им было интересно, комфортно, чтобы был карьерный рост и развитие. Не надо забывать о себе. Руководитель — это менеджер — человек, который управляет процессами и персоналом. Не наоборот!
