Однажды мы искали коммерческого директора. Только мы решили открыть вакансию, как генеральному позвонил бывший коммерческий директор одной известной нам крупной компании узнать нет ли у нас для него предложения 🧐 . Мы позвали его на собеседование. Обсудили все задачи и методы работы, которые нас интересовали. Он ответил на все вопросы, рассказал, как он это видит исходя из своего опыта. 👌 Мы сходились во мнениях. Не долго думая, мы взяли его на работу.
Испытательный срок как всегда 3 месяца. Зарплата высокая, тк опыт работы в занимаемой должности 25 лет! Он был по виду не совсем подходящего типажа 🕵️ под наш коллектив, но мы решили отойти от собственных стереотипов.
Нам хватило 2 месяца, чтобы понять, что никакой опыт в другой компании не дает гарантии качества. Долгий, медлительный, некоммуникабельный, неинициативный человек со стажем. Первым, что бросалось в глаза — была вечно закрытая дверь в кабинете. Ему мешала музыка в отделе продаж. Ребята активные, шумные, дружные. Он не смог и не пытался влиться в коллектив. Его не воспринимали. Все задачи ставились и решались без него. Никаких решений и предложений не было. Ему требовалось больше времени для анализа. То есть. Не смотря на все описанные задачи, он собирался анализировать 3 месяца. Искренне удивляясь, почему мы не довольны. «А работать кто будет?, — Ну я же должен вникнуть!» Естественно, мы попрощались. 🙌
За пробы и ошибки приходится платить деньгами и временем. Никакого вреда он не принес. Полезный опыт мы получили, сделав выводы о работе отделов. Даже без коммерческого директора руководители отделов самостоятельно с помощью вышестоящего руководства справлялись с поставленными перед ними задачами. Отсутствие коммерческого позволило им быстрее научиться формировать планы, анализировать продажи, ставить задачи, регулировать и структурировать работу своих подчиненных. Так мы убрали позицию коммерческого директора из штатного расписания совсем, давая возможность развиваться тем людям, которые были готовы взять на себя больше ответственности.
И так, что можно вынести из описанного выше опыта:
1. Оплата работы топ-менеджера.
Оплата должна формироваться в соответствии с выполняемыми задачами.
Наша ошибка была поставить ему оклад на испытательный срок (как требует большинство людей с аналогичной позицией, тк пока еще они не участвуют в процессе, они не хотят зависеть от неизвестности). Большой оклад на испытательный срок обеспечивает топ-менеджеру его привычный доход, но несет риски для работодателя.
Нужен KPI, при котором получение премии будет привязано к достижению результатов или выполнению поставленных задач на испытательный срок. Так компания страхует себя от пустой траты времени и денег.
2. При приеме на работу должны описываться задачи и цели, обязательно со сроками. Невыполнение задачи в сроки, которые были изначально согласованы, должно быть сигналом к расставанию. Надо понимать, что топ-менеджер это не курьер без опыта работы, он должен отвечать за то, под чем подписался. Ведь такие люди требуют большой оплаты, ссылаясь на свой стаж, значит должны соответствовать.
3. Рекомендации. Их обязательно надо получить с предыдущего места и выяснить причины увольнения.
4. Если кандидат не соглашается на озвученные выше условия, требует оплаты, мотивирует, что он не привык зарабатывать меньше, то это знак того, что он не уверен в своих силах.
Любая новая работа это необходимость доказать свои способности. Снижение оплат на первых этапах является нормальным шагом к росту. Иногда приходится делать шаг назад, чтобы сделать 2 шага вперед.
