Случается, что в компании возникает кризис. Возникнуть он может по разным причинам и в разных аспектах.
На бизнес влияют как внешние факторы, так и внутренние, и далеко не все можно спланировать и подготовиться. Управление в период стабильности — это комфортное состояние, а в период роста и развития очень позитивное. Все заряжены идеями и двигаются на эмоциональном потоке. Что происходит, когда наступает кризис? Как правило, наступает угнетение. У большинства сотрудников это вызывает страх и первая мысль — пора менять работу.
В такие моменты у руководителя стоит более сложная задача — сохранить штат и общий настрой, найти решение, справиться с трудностями.
1. Ограничение информации.
До всех кризисные ситуации лучше не доносить. Обычный линейный сотрудник не в состоянии оценить масштаб бедствия, но в состоянии его преувеличить. Поэтому, что бы не сеять панику, лучше ничего не рассказывать или выдавать только нужную информацию. Обычно хватает только задач. Достаточно сформулировать цель отдела, задачи каждого и тщательно следить за исполнением.
2. Умение принимать данность.
Самый лучший способ проявить себя и повысить навыки управления — испытать себя в кризисной ситуации. Это вызов. Вызов собственным знаниям и эго. Принимая данность, важно не зацикливаться на проблеме. Ее надо понять, принять и найти решение, а далее фокусироваться только на задачах.
3. Сохранение эмоционального спокойствия.
От состояния руководителя зависит настрой его сотрудников. При любой ситуации важно показывать готовность решать и действовать. Даже если наступают сложные времена, коллектив смотрит и ждет реакции руководителя. Если он озвучивает пути решения, делает вместе с коллективом, не прячется угрюмо в закрытый кабинет, а вместе со всеми амбициозно решает проблемы, то шанс справиться точно есть. Коллективу важен настрой их главаря. Чтобы его сохранить, надо учиться правильному отношению к проблеме. Единственное верное отношение — это осознавать проблему и решать ее. Не ныть, не жаловаться, не ходить расстроенным и грустным. Это все эмоции, которые будут мешать самому и распространяться на остальных.
4. Умение принимать неприятные решения.
Антикризисное управление может включать в себя разные необходимые инструменты: сокращение штата, сокращение расходов, исключение не самых важных задач, увеличение объема работы, нетривиальные подходы к решению, расширение обязанностей, ухудшение условий труда, реорганизации внутренних процессов и многое другое, в зависимости от ситуации и направления деятельности.
Все может быть тяжело и не приятно. Но любой кризис требует реорганизации. Руководитель должен уметь принимать сложные решения и исполнять их. Если вам пришлось оказаться в эпицентре реорганизации, а вы не в состоянии работать в экстремальном режиме, но вероятно, еще рано было ступать на эту должность. Управлять процессом, когда все хорошо — легко. Приходить на все готовое, работающее тоже. Но выход из кризиса по-настоящему делает проверку сил и компетенций. Побеждает тот, кто не сдается.
Одним из ярких примеров за последние годы была пандемия.
Людей посадили дома, возникло ограничение передвижения, увеличение расходов на медицинские товары, средства обеспечения дезинфекции, отсутствие людей на местах по причине болезней, невозможность работать оффлайн, при этом сохранялись расходы на аренду. В некоторых случаях это приводило к остановке бизнеса, если работа была связана напрямую с магазинами, торговыми центрами, театрами, автосервисами, рекламой в городе.. Снижение доходов вынуждало сокращать затраты, находить выходы и менять направление деятельности.
Руководители были вынуждены научиться управлять на расстоянии, ведь часть сотрудников работала дома. Часть не работала, соответственно приходилось перекрывать недостающие кадры имеющимися. Смена направления бизнеса требует абсолютно нового подхода и оперативного поиска решений в ситуации форс-мажора. Это новые направления производства, закупок, сбыта, рекламы, доставок.
Все, кто нашел решение и пережил этот период, ощутили свои возможности и потенциал. Многие даже заработали и стали более успешными, своевременно найдя новую нишу. Может быть временную, может постоянную.
Те, кто не хотел переключаться, сидели и ждали, когда все поменяется. Многие просто закрылись. Это показатель готовности меняться и принимать кардинальные, порой смелые решения.
Кризисы в компании возникают и по причине внутренних ошибок в управлении, которые тоже надо уметь принимать и исправлять. Компания, как единый механизм, требует сплоченности в решении разных задач. И ключевыми рулевыми является управляющий состав — лидеры, задающие движение.
