Возможно, и вам, возможно, и вы задавали этот вопрос. Иногда люди хотят роста, но не знают, что для этого нужно сделать. И причин для этого может быть не одна. Кто-то хочет роста только ради увеличения дохода, кто-то ради саморазвития и повышения своего статуса. Хотя, увеличение дохода при этом никуда не девается, но становится вторичным.
Кто-то при этом активно стремится делать больше и захватывает власть сам, а потом уже идет за повышением, показывая сначала свои возможности. А кто-то сидит на попке ровно, но хочет, чтобы им указали на конкретный путь, который им поможет.
Правильно, конечно, себя проявлять изначально. Человек должен на своем участке показать свои возможности и способности. Организовать себя, других, проявлять инициативу, проявить ответственность, самостоятельность. Давая повод руководству задуматься о том, что в человеке есть данные для продвижения для карьерной лестнице.
Если ничего не делать и сидеть смирно, выполняя только поручения, ни шагу в сторону, а потом спросить о карьерном росте.. При таком подходе мало, что может поменяться. С чего повысить человека, если он ничего для этого не сделал кроме как спросить? Да, сам вопрос говорит о заинтересованности. Даже если это только материальный интерес, то это может стать мотивацией для повышения своего уровня.
Что может стать поводом для повышения?
— активность
— самостоятельность
— хорошие результаты работы
— хорошая коммуникация с коллективом
— понимание основ управления
— показатели самоорганизованности и организации работы
— умение строить команду (подбирать, обучать, распределять работу)
— понимание принципов мотивации
— умение выстраивать процессы, контролировать их
— наличие ответственности
— проявление инициативы
И тд
Выбор зависит от конкретной позиции, на которую просится человек, от его результатов, опыта, образования, требований к самой должности.
Сегодня расскажу два примера.
Пример 1.
Человек работает на линейной позиции. Задает вопрос, почему его не назначили старшим над новенькими его же уровня. Он рассчитывал на рост.
1. О его желаниях никто не знал. Проявлений для этого не было.
2. Регулярно нарушал трудовую дисциплину. Опаздывал, уходил с работы без предупреждения, был неоднократно наказан за это.
3. Работу не исполняет качественно, требует постоянного контроля.
4. При отсутствии постоянного контроля и срока сам не организуется. Инициативу не проявляет.
5. Отпрашивался и неожиданно болел, когда нужна была командная работа.
И этого хватит, чтобы понять, что этот человек не только не заслуживает продвижения и роста в данный момент, но и сам висит на грани увольнения.
Отсюда вывод. Чтобы получить карьерный рост, не должно быть претензий по текущей работе. Ни качественных ни дисциплинарных. Для продвижения на уровень управления (даже если речь идет о должности «старший» среди двоих) надо уметь организовывать себя. Дать понять руководству, что можно доверять и проявлять себя с полной ответственностью. При активном и правильном подходе и спрашивать бы не пришлось. Тут минус.
Пример 2.
Начальник отдела хочет повышения до начальника подразделения (открытая вакансия). Что для этого нужно сделать?
1. Начальник отдела не формирует и не предлагает систем мотивации. Но регулярно передает желание персонала о повышении зп.
2. Не знает часть работы персонала. Есть сотрудники, которые ведут операционную деятельность, а начальник не знает и не изучает инструменты. Может верить на слово персоналу, не имея возможности оценить правильность сказанного.
3. Знание общего процесса не дальше своей границы.
4. Выполняется работа по указаниям директора. Без них будут споры, дележка территории и ответственности. Множество контрольных функций внедрено только с подачи директора. Без этого наблюдалось попустительство.
5. Коммуникация не со всеми налажена. Трудно дается общение с некоторыми коллегами.
6. Хорошо справляется с поставленными задачами, делает если сказали. Но нет инициативы.
7. Достаточно легко при отсутствии профильного опыта внедрился в процесс работы.
8. Воспринимает ошибки, исправляет.
9. Коллектив поддается управлению, позиция руководителя устойчивая.
Учитывая, что круг обязанностей у начальника подразделения в разы выше, такого персонажа предстоит обучать. Это будет исполнитель, который будет аккумулировать сложные вопросы на себе и передавать их выше, решая на месте простые вопросы. Вряд ли он их решит сам. Он может быть как глаза и руки, которым дали четкую инструкцию. И если в ней было что-то не предусмотрено, то будет пробел в работе.
Отсутствие нормальной коммуникации может приводить к конфликтам. Отсутствие соответствующего опыта может привести к сопротивлению коллектива. Тк не каждый начальник отдела легко пойдет выполнять поручения бывшего коллеги, зная, что у него нет опыта. На адекватность всех не приходится рассчитывать.
Выбор из серии «на безрыбье и рак рыба». Когда совсем нет вариантов, иногда можно тянуть за уши первого, кто вытянул шею. Но процесс внедрения и обучения будет сильно долгим и тернистым. Если других готовых кандидатов нет, то пробовать можно. Начинать попытки стоит с закрытия всех вопросов по имеющемуся отделу. Описать все аспекты, которые должны быть закрыты. Далее продолжить с постепенного расширения зоны ответственности. Обозначив испытательный срок, можно вводить в курс дела по участкам. Давая все новые задания и добавляя обязанности.
Дать время и тестовые задачи. Проверить в действии на маленьких новых участках, оценить способности. Проверить, как на него реагируют коллеги.
Как за это платить? Я бы предложила премию за результат. Пока всё вилами по воде, платить не за что. Если к директору отношение доверительное, то за обещание можно и поработать. Будет день, будет пища.
Тут +/-. Выбор может зависеть от обстоятельств и условий.
