Как дорого может встать управление бизнесом с берегов теплых морей? 🌴🗺🏢
Практика владения бизнесом не редко подразумевает наемных генеральных директоров, отъезд собственника на ПМЖ или временно в другие страны. Собственники бизнеса могут инвестировать в уже существующий бизнес и не управлять им, получая дивиденды; могут открыть свое дело с нуля, потом получив достаточный доход и при его стабилизации, отойти от дел, передав управление наемному персонал, собирая сливки. Причин такому положению много, суть не в этом.
Сегодня расскажу на примере как делегирование полномочий владельца перешло местами бесконтрольно к исполнительному руководству.
Длинная история: Существует одна компания, владелец которой сам организовал свой бизнес в России. Компания набрала значительные обороты и стала вполне стабильной, благоприятно пережив все перемены последних лет.. Собственник много лет формировал структуру и участвовал даже в небольших операционных вопросах, которые не хотел или не мог отпустить и доверить другим.
Предприятие владеет швейным и печатным цехами, работают отделы маркетинга, продаж на маркетплейсе, интернет сайтах, отделы по B2B и другие. Бизнес развивается в разных направлениях. Не скажу, что все гладко. Проблемы с планированием существовали всегда. Отсутствие инструментов и грамотных специалистов всегда приводили к резким остановкам производства, когда вдруг кончилось сырье. Перебои с остатками естественным образом приводили к спадам продаж, а следом за этим к колебаниям в поступлении средств. Были случаи массовых забастовок персонала. Из-за сложной юридической структуры в компании, средства могли приходить не туда, откуда выплачивают заработную плату.
И несмотря на еще не идеально организованный бизнес, в какой-то момент собственник принял решение уехать на ПМЖ в другую страну. В России оставил своих партнеров, которые должны следить за деятельностью и обо всем ему докладывать. В штате появились новые сотрудники, которые амбициозно обещали увеличить доход, внося свой опыт в развитие компании.
Далее следуют несколько блоков, где внедряются изменения:
1. Закупки. По поставленной задаче собственника на работу принят новый руководитель закупок, который обладает опытом импорта из Китая.
Новый руководитель обещал «горы свернуть». Пришел и с порога стал налаживать новые каналы поставок, рассказывая, что там все дешевле, он знает как это работает. Минус в том, что его опыт был из совершенно другой сферы, а еще и в другое время, где логистика не имела тех трудностей, которые начались с 2020 года и продолжились с другими изменениями в мире. Закупить металл с завода или выбрать из тысячи поставщиков ткань для производства есть разница. Можно выбрать, но приехать может что угодно (качество могут заменить). Но даже если не качество, то как быть с планированием, которого и так нет? Если компания не состоянии заказать товар в стране, где поставку можно организовать за 2 дня, то как можно заказывать товар, который производится и едет 2 месяца? И так с гордой ухмылкой на лице, со словами «я все знаю, я сделаю», новый руководитель замораживает средства в Китае, получает свою первую поставку на 2 месяца позже плана, а потом оказывается, что качество отличается от образца. Предупреждали, но все мы учимся чаще на своем опыте. В результате получили замороженные деньги в неликвидном товаре на складе.
2. Сбыт. На фоне изменения качества закупок происходит спад продаж. Не все покупатели довольны новым товаром, так как привыкли к одному качеству материала, тут другое. Возвраты, нарекания. + Отдел продаж вместе с маркетингом решат поменять часть выпускаемой продукции на другую, опираясь на часть пожеланий клиентов. Вместо того, чтобы ввести дополнительные позиции, выводят из оборота актуальный товар.Результат — спад продаж, снижение оборотов.
3. Финансы/бухгалтерия. Сложная структура компании в таких условиях несет новые риски. Снова перекосы в оборотах по разным юр лицам. Задержки платежей поставщикам, ограничения в закупках, снова приводит к дефициту сырья.. + Изменения в некоторых из них системы налогообложения приводит к ограничениям в переводах между собой, что еще усугубляет ситуацию.
4. Коммуникация. Налаженные отношения с контрагентами владельцем стали прошлым. Исполнительный менеджмент, исполняя задачу по снижению себестоимости рушит отношения с поставщиками, уповая на новые маршруты из Китая, которые все еще пытаются наладить, несмотря на проблемы первых попыток.
И так сразу вводя изменения в нескольких направлениях, компания сократила свои обороты в 2 раза. Что об этом знает собственник?
Кто честно расскажет, что ошибся в планировании? Кто сознается, что амбиции были пустыми? Никто.
Первое время от владельца скрывали, что товар приехал не тот, которого ожидали и не рисковали его запускать в оборот. Владелец знает лишь то, что он дешевле и долго ехал. Потом, пошли проблемы с деньгами, получили команду сработать все, что закупили. Кто виноват в долгих поставках? — Ну конечно ситуация в стране. Почему происходит спад продаж? — так он сейчас везде, вот отчет показывает, что товар есть, но его не покупают. А где маркетинг? Где своевременные акции и продвижение товара? А персонал говорит, что всегда так в этот сезон. Так зачем тогда столько денег вкопали в товар, который всегда в этот сезон не продается?
Собственнику дают информацию, которая оправдывает исполнителей и уводит от них подозрения. Нужно плотно работать и сидеть в отчетах, на собраниях, чтобы понять, что команда обманывает владельца бизнеса, принимая все больше неверных движений.
Отсюда правило для собственника, который хочет получать стабильные дивиденды:
— Не отпускать регулярную отчетность. Следить за изменениями и включаться плотно, когда идут отрицательные результаты, доверяя своему опыту, а не историям персонала.
— При найме топ-менеджеров ставить конкретные задачи с показателями, которых они должны достичь за определенный срок. Контролировать и утверждать их кардинальные действия в процессе.
— Своевременно менять тех, кто обещает прорыв, но не делает его и обманом затаскивает в яму.
— Собирать информацию со всех участков, исключая дезинформацию по-отдельности.
И правило для руководителей, на которых лежат ответственные задачи по развитию на новом месте. При любой непонятной ситуации, когда процесс пошел не по плану, необходимо подключать к ней вышестоящее руководство. Молчание может стать крахом. Признаться в собственных ошибках или недосмотре не так страшно, их можно исправить на ранних этапах. Если человек переживает за свою репутацию, то ее лучше исправить на поле боя, чем подставить команду, уйти пораженным с топором в спине.
