Любой подход к людям нужно искать сначала в себе. Как вы относитесь к своим подчиненным? Как относитесь к коллегам в других отделах? Как вы участвуете в совместных задачах? Как вы их ставите? Как проверяете? Как реагируете на ошибки? Легко ли даются новые проекты? Как вы в целом относитесь к своей работе? Все это транслируется через ваше поведение и отношение к вашим сотрудникам.
Есть ли ваши слова и действия четкие и понятные, диалог открытый и вы сами излучаете уверенность, то это передается тем, с кем вы работаете.
Уверенность должна подкрепляться действиями. При реализации текущих и новых задач важно давать понять людям, что за этим стоит знание дела, есть разные пути решения. Люди всегда опасаются неизвестности. А при выполнении задач нужно понимать ее суть. Зачем мы это делаем и каким должен быть результат? Если все знают цель, то к ней и будут стремиться каждый со своей стороны. Для этого надо разделить функции, описать маршрут и регулярно следить за выполнением.
Важный момент это поведение руководителя при обнаружении ошибок своих подчиненных или коллег. Обсудим это в следующем посте. Очень важный пункт взаимоотношений.
И так, рассмотрим поведение руководителя, когда его сотрудники в работе или в других действиях допускают ошибки.
Недопустимое поведение:
— Повышать голос без выяснения обстоятельств.
— Кричать в присутствии других сотрудников, тем более не разобравшись.
— Оскорблять и переходить на личности
— Утверждать, что сотрудник ничего не может и делать за него
— Вообще не говорить ничего об ошибке и молча переделывать за него
— Игнорировать факт произошедшего и ничего не делать
— Не принимать меры для исправления текущего и предотвращения в будущем
— Увольнять или наказывать без выяснения обстоятельств.
Почему эти пункты недопустимы:
Повышение голоса, оскорбления, особенно в присутствии коллег, мы уже обсуждали ранее. Это в первую очередь говорит о слабости руководителя в конкретной ситуации. Хотя, это объяснимо, когда сотрудник не понял это в спокойном тоне раз 10 до этого и продолжает стоять на своем, оправдываться, не понимать, повторять одни и те же ошибки. Но все же, повышенный тон надо избегать. Он выводит на эмоции, а они мешают рациональному диалогу. В присутствии коллег это действует дополнительным давлением на человека.
Реакция может быть защитной (не примать вообще критику в свой адрес), может случиться испуг (человек может заплакать, почувствовав себя униженным и оскорбленным), скрытой обидой (если не выслушать его, а просто кричать, то от страха высказать свою позицию человек замкнет ее в себе и будет копить это, либо будет думать, что надо уходить, либо обиженный останется работать, но это скажется на отношениях и работе), зеркальной (в ответ вы услышите крики, при этом они будут направлены на самозащиту любыми способами, в том числе с переводом стрелок на других и даже на вас самих).
Это лишь минимальный набор реакций самых очевидных. Но ни одна из них не позитивная. В редких случаях сотрудник в состоянии устоять против негатива и сохранить спокойный тон, дождавшись своей очереди для повествования.
И если Вы, как руководитель, поставите себя на место этого человека (будь то ваш подчиненный или коллега, или любой другой человек, с которым вы коммуницируете), то наверняка Вы бы не хотели, чтобы с вами такое происходило. И тут не дело в том, что вы так не поступаете, вы молодец, а они нет. Дело в том, что все вокруг люди. И чтобы найти к ним подход, надо понимать их реакцию. Понимая характер своих коллег, можно предположить каким образом вы получите от них результат. Чистая психология. А кто сказал, что Руководитель не должен ее изучать?
Не закончили тему, не пропускайте 😉
У меня есть сотрудник (Назовем его «Н«), который постоянно вступает в конфликты с коллегами. Работает хорошо, самостоятельно, претензий нет. Но Зато у Н всегда есть претензии ко всем и высказывает их Н без тормозов направо и налево. Уже было много разговоров на эту тему, что так нельзя и, что если такой тон не прекратится, то я тоже буду так общаться, чтобы на личном примере показать, что это разрушает отношения. Это недопустимо.
Моего терпения хватило на много таких разговоров. Сколько ситуаций мне пришлось разобрать, где на взгляд Н можно было всех уволить и кричать без устали до остановки сердца. И вот один раз я не выдержала. Ответным криком на претензии к новому сотруднику я выдала, что я не хочу это слушать, УГОМОНИСЬ!!! Прошло два дня, на hh висит резюме.
К чему я это… К тому, что человек повышая голос и высказывая открытое недовольство к другим, категорически не может перенести это на себе. Даже один раз. И общаясь в вечном негативе, не пытается представить себя на этом месте, возможно корона не позволяет. И выводов никаких не делает из наших диалогов. Честно говоря, таких увольнять надо не с 10го раза, а намного раньше. Но учитывая ряд обстоятельств, мне не хотелось этого делать, + у меня просто нет времени на поиск нового человека, тк в работе меня все устраивало.
В итоге моя вина в том, что это развивалось. Давно надо было отзеркалить и закончить с этим. Но вера в лучшее меня не покидает так быстро) Ну а причины почему так нельзя себя вести, я думаю, раскрыты.
Продолжаем тему некорректного поведения руководителя.
Не слушать сотрудника о причинах возникновения ошибок не верно. Поверхностное суждение может быть ошибочным и от того, могут быть приняты не верные решения. Когда мы слушаем своих сотрудников, мы лучше понимаем их методы работы при нестандартных ситуациях. Можно сделать оценку личностную и качественную. Кроме того, нужно разобраться в истоках, чтобы знать, где существует недоработка. Пояснения сотрудника раскрывают его действия и отношение. Все ли было сделано, чтобы предотвратить проблему? Начал ли он просто оправдываться или прямо и честно раскрывает все детали?
Делать за подчиненного не верно. Если это его функционал, если это в его компетенции. Значит, задача руководителя научить, проконтролировать, принять. Если мы начинаем выполнять работу за наших коллег, то они не учатся на своих ошибках. Мы таким образом не повышаем их уровень навыков, а лишь быстрее затыкаем дыры собой. У себя мы отнимаем время, у подчиненных знания. Качество работы отдела снижается. А как можно доверить, если он ошибается? Ошибается, научи! Не справляется, меняй!
В этом же пункте важным является разбор ошибок. Не принимать меры, значит не разложить по пунктам ситуацию.
Это попустительство. В такой ситуации никто не сделает выводов, ни руководитель ни подчиненный. Значит есть высокий риск рецидива.
Уволить или наказать, опираясь только на собственное мнение, значит не быть объективным. Не получая информации с виноватой стороны, можно упустить реальные факты, приводящие к ошибкам. Уволив одного, можно в следующий раз наблюдать аналогичную ситуацию с другим. Потому что для себя выводов тоже полноценно не будет сделано. В любом неверном действии подчиненного есть доля вины руководителя и ее надо осознавать.
Пример:
Сотрудник не сдал вовремя отчет, на компанию выставили штрафы. Что делать?
При отсутствии вопросов и выяснения обстоятельств, можно оштрафовать на сумму убытка, можно уволить за неисполнение прямых обязанностей.
Выясняем:
За несколько дней до и во время сдачи отчета зависла система и отчеты не отправлялись. сотрудник несколько раз пытается это делать, но система перегружена и выдает ошибку. Сотрудник уезжает домой в надежде сделать это дома поздно вечером, но забывает. Срок отчетности истек.
Утром отчет благополучно был отправлен, но с опозданием на 1 день.
Разбор ситуации:
— При проблемах с отправкой отчета сотрудник не сообщил о проблемах своему руководителю. Необходимо было подключить «тяжелую артиллерию».
— Сотрудник не звонил в центр поддержки.
— Сотрудник не зафиксировал скриншоты с ошибками для подтверждения неработающей системы, чтобы можно было оспорить решения органов.
— На следующий день честно признавших во всех действиях, не скрывает своей вины и готов нести наказание.
— Руководитель проводит беседу о необходимых действиях, которые не были сделаны, включает доп контроль сдачи отчета.
Сотруднику казалось, что он сделал все, что мог. Не забыл, не пропустил, а несколько дней боролся. Но, не предпринял ряд необходимых мер, умолчав о проблеме, по факту мог избежать штрафов.
Результат. Сотрудник наказан материально за нарушения, которые были по его вине, но не на полную сумму. Осознанно принято наказание. Проблема разобрана по деталям, выводы сделаны.
