Чтобы ответить на этот вопрос стоит разделить уровни управления на первичный, средний и высший.
Руководители первичного уровня — начальники смен, супервайзеры, бригадиры, руководители проектов, старшие менеджеры. Те люди, которые стоят на одну ступень выше линейного персонала. Знать работу подчиненных они должны точно. Во-первых потому, что они вероятней всего из них и выросли, в во-вторых им контролировать и учить своих подчиненных. Без знания процессов и тонкостей это будет проблематично.
Средний уровень — это начальники отделов, директора подразделений, магазинов. Функциональный менеджмент. Их задача распределять задачи внутри подразделений по руководителям первичного уровня. Коммуникация находится между том-менеджментом и первичным уровнем. Принять глобальную задачу, разделить по подразделениям. Такие руководители могут знать работу своих подчиненных укрупненно. Перед ними не стоит цели знать работу каждого, знать как работает оборудование и чем занимается маркетолог и как работают их инструменты. Основная функция — управление персоналом и стратегией в заданном подразделении.
Высший менеджмент — генеральный директор, заместитель генерального, Финансовый директор, Исполнительный директор и др.
Каждый управленец в своем направлении должен знать цели и задачи предприятия. И, естественно такой уровень не предполагает знание всех тонкостей работы линейного менеджера. Топ менеджер должен стратегически управлять вверенным предприятием. В компетенции входят профессиональные знания, навыки управления персоналом, риск-менеджмент и прочее. Распределяя стратегии и цели, высший менеджер принимает и контролирует жизнедеятельность компании в целом. Решения принимаются на основании отчетов, отзывов и резюме менеджеров среднего уровня.
Конечно же, чем качественней и шире опыт у руководящего состава, тем проще контролировать работу и направлять руководителей среднего и первого звена. У каждого директора может быть свое направление знаний и опыта, что помогает в работе.
Но на этой теме мы не остановимся. Интересно желание предпринимателей изучать работу нового направления прежде, чем принять такого на работу. Расскажу историю в следующем посте.
Истории о том, что происходит, когда руководитель углубляется в дела своих сотрудников, и наоборот — когда он остается в неведении.
История успеха с подводным камнем
Одному молодому предпринимателю предложили совместно организовать бизнес, а именно кафе. Сам он повар по первому образованию. И тут ему сестра, предлагает организовать совместный бизнес, где повар Миша должен будет отвечать за кухню и техническое оснащение кафе, так как лучше разбирался в этих вопросах. Так вот первое с чего он решил начать — с получения образования в IT сфере. Чтобы лучше разобраться в организации сетей, программного обеспечения кафе и прочего.
Задаю ему вопрос, зачем он это делает, ведь его задача — найти компании, которые должны это сделать. Но ему был очень интересен этот участок и он решил углубиться.
Задаю другой вопрос, не боишься ли ты стать просто системным администратором в этом бизнесе, а не партнером по бизнесу? Он говорит — нет, я боюсь, что потом не смогу за этим следить, если не буду знать как это работает.
Вот так из предпринимателя человек превращается в айтишника. Не знаю, как он потом еще это с ролью повара будет совмещать.
В нем нет жилы управленца. Он делает все сам и своими руками. Его призвание — хороший специалист линейного уровня. Выше он еще не дорос.
Переход к незнанию
Теперь представьте другую историю — история о Игоре. Он был владельцем крупной фирмочки по производству мебели, и, казалось бы, все было под контролем. Однако Игорь никогда не вникал в производственные процессы. Его подход был прост: «Работаю с людьми, которым доверяю, пусть делают своё дело!»
Но, как это часто бывает, его доверие оказалось на обочине. В одно утро вся команда дизайнеров и сборщиков решила уволиться — ох, как же им надоело тут работать! Игорь остался толком не готов. Он не знал ни одного наименования инструмента, который они использовали. У него не было даже представления о том, как обучить новых сотрудников или какие вопросы им задавать.
На следующее утро команда, состоящая всего из одного человека, должна была производить отчеты и собирать мебель. Каждый день проходил в хаосе, и бизнеc в кратчайшие сроки начал падать.
Золотая середина
Что мы можем извлечь из этих двух историй? Важно найти разумную грань между уходом в детали и полным игнорированием рабочих процессов. Успешный руководитель должен иметь представление о том, чем занимаются его подчиненные, но не быть поглощенным их ежедневными обязанностями.
Ключевое слово здесь — делегирование. Руководитель, который не знает, как управлять задачами и процессами, оказывается в невыгодном положении. С другой стороны, тот, кто уходит в детали до такой степени, что забывает о стратегии и развитии, рискует потерять весь бизнес.
Для достижения баланса руководитель может делать следующее:
1. Общение: Регулярно общайтесь с командой, узнавайте о текущих проектах и проблемах.
2. Обучение: Инвестируйте в развитие своих подчиненных, чтобы они могли решать проблемы самостоятельно.
3. Делегирование: Не бойтесь передавать ответственность и полномочия. Дайте команде возможность работать и принимать решения.
4. Краткие курсы: Изучите основы каждой области, но не углубляйтесь в каждый аспект. Знайте достаточно для осознания процесса, но не теряйте фокус на управлении.
В конечном счете, успешный лидер — это не тот, кто знает все наизусть, а тот, кто способен создать наилучшие условия для работы своей команды.
