Они не слушаются. Они шепчутся за спиной, высмеивают или оспаривают решения. Они не стараются выполнить поставленные задачи. Они не боятся повышенного тона и штрафов. Они делают как привыкли, не реагируя на замечания. Что делать, если команда — это набор людей, которым не важен результат. Или для них руководитель — это не авторитет и его наотрез отказываются воспринимать.
Для начала давайте вспомним чем может мотивировать на качественную работу авторитетный руководитель.
1. — опыт. Людям с опытом важно, чтобы ими руководил тот, кто разбирается в их работе.
2. — денежная мотивация. Людям важно за свои труды получать вознаграждение.
3. — благодарность. Людям важно слышать в свой адрес похвалу, получать одобрение.
4. — адекватность. Люди реагируют на строгость и повышенный тон тогда, когда это не является постоянной нормой общения с ними. Во всем должна быть мера.
5. — уважение. Когда руководителя уважают, ради него могут сделать многое, что не входило в обязанности. Целью будет сделать на столько хорошо, чтобы не подставить начальника, а заслуги будут командными.
6. — уважение. Руководитель должен сам уважать своих подчиненных. Иначе нет оснований требовать того же в ответ. Уважение должно быть взаимным.
И так это самый простой набор примеров, чем завоевать авторитет у сотрудников. Но с чем приходится сталкиваться и как это воспринимается? …
1. Искать причину не в себе, а например, в возрастном различии. Так я слышу от одного руководителя. «Они меня не слушают, потому что они меня старше.» Да, возрастное различие может играть роль. Но это только до той поры, пока подчиненный старшего возраста не убедится в том, что более молодой тоже может быть знающим, да не хуже, чем они.
Чтобы это донести, придется стать адекватным и проявить уважение. Наладить контакт и найти подход.
2. Они не реагируют на крик, потому что не надо каждый день кричать. Регулярно повышенный тон приводит к ощущению, что начальник — истеричка. Никто в шуме не услышит ничего, кроме шума. А чтобы заставить работать как надо, важно уметь учить, проверять и мотивировать. И тут включается адекватность и уважение. Если все время руководитель ведет себя адекватно, то его редкий строгий тон будет выглядеть для людей уже удивлением и поводом исправиться.
3. Они разрывают день вопросами, при чем одинаковыми. Но их не нормируют в этом, оставляя все на самотек. Ведь, кажется, что они по-другому не могут. Нееет. Это руководитель по-другому не может. Руководитель боится их оставить без ответов, тем самым приучает их к такому поведению. А что если сделать график посещения? Составить таблицу с ответами, инструкцию и дать им возможность решать мелкие вопросы самостоятельно? Что будет? Накосячат? Страшно? Так кто виноват в том, что они так себя ведут?
4. Срывают сроки, болеют, когда надо работать, не успевают, но молчат. Почему? Боятся подойти? Не знают как сказать, что есть проблема? Почему? Может потому что на них выльют ушат нецензурных слов? Что им делать то? Подходить страшно, не подходить страшно. И так и так будет кнут. А пряники где?
А наверное, начальник уже вбил себе стереотип, что они — идиоты и с ними по-другому нельзя. Тогда уж точно мало что поменяется.
И так, чтобы изменить что-то в других, надо поменять что-то в себе. Или поменять весь состав на новых людей, чтобы выстроить всю коммуникацию и процесс заново. Но если над собой работу не проделать, то все очень быстро вернется на прежний уровень.
Конечно это не говорит, что везде виноват руководитель. Бывают люди, которые ничего не хотят делать, не любят ответственность, им все равно, кто их руководитель. Они из старосоветского времени пришли отработать свои часы и получить свои рубли. Тут можно делать что угодно, но все будет бесполезно. Хотя и тут может быть понятен инструмент. Если они хотят только денег, то они либо получают их за свою работу, либо рискуют остаться без премиальных. А если надо больше делать — надо больше платить.
