«Я хочу развиваться и расти». Такую фразу часто говорят сотрудники, но не часто они вдумываются в собственные желания. Ясно одно — им надоело сидеть в одной должности, но куда расти они не понимают. Что даст им рост и что потребуется взамен, как правило, тоже остается за гранью понимания.
Чтобы понять, готов ли человек к росту и принятию на себя ответственности можно провести практические тесты.
Например, менеджеру предложить рассмотреть кандидатуру старшего или ведущего менеджера (следующую ступень).
Актуально это в таких структурах, когда в отделе много человек. Выделение старшего полезно для руководителя, так как автоматически сужается круг ответственных. Если менеджеров 10, их можно разделить на 2 группы, в каждой обозначить старшего. Тогда текущая работа по обучению, помощи, сбору информации по задачам будет лежать на старшем. Спрос по задачам и их постановка будет происходить не через 10 сотрудников, а через 2 ведущих. Что всегда проще.
Менеджер привык, что он как-то выполняет свою работу и по всем задачам отчитывается перед руководителем. По всем сложным вопросам обращается к руководителю, решения, обучения и все, что требует принятия ответственности уходит выше.
Проведите практический тест.
— Дайте менеджеру проанализировать выполненную им же задачу и по ней отчитаться. И дайте задачу другого менеджера. Попросите прочитать и изучить все ответы, сделать выводы, оценить качество работы.
— Попросите менеджера провести обучение нового сотрудника, назначьте его наставником. И в конце проведите совместную проверку знаний перед окончанием испытательного срока.
— Дайте ему возможность самому принимать решения по каким-то текущим вопросам, формулировать тексты писем, предлагать решения.
— Предложите вести проект и быть ответственным за развитие.
Вариантов может быть множество, но важно дать сотруднику испытать на себе суть повышения. Ответственность за себя, других, за принятые решения, за выполнение задач коллективно, за формирование заданий и отчетности по ним.
Возможно тестовые задачи сотрудник успешно пройдет и сможет самоорганизоваться.
Возможно, его амбиции останутся амбициями, если он не сможет структурировать свою работу и будет теряться. Но в любом случае придет осознание о готовности/неготовности к росту.
Кстати, такой метод дробления в целом очень полезен. Бывает, что компания растет, сотрудников набирается много. Представьте, если в отделе 15 или 20 человек и все на одном линейном уровне. Так было заложено по структуре, но ее не запрещается пересматривать по мере развития. Чтобы каждого обучить, проверить, контролировать, руководителю придется выделять много времени.
Дробление позволяет выделить направления, самых ответственных и дать им возможность роста, что сказывается положительно на компании. Персонал осознает, что в компании есть рост, это мотивирует.
Выделение направлений сужает круг обязанностей каждого по более узкому кругу, но в тоже время формирует более простой подход к обучению. Ведь научить 1-2-3 функциям проще, чем 10ти.
Замена персонала в периоды отсутствия сужает круг замен в рамках одного направления, что снова проще, люди в одном направлении легко друг друга подменяют, тк функции им знакомы и понятны.
Руководитель отдела экономит время на контрольных точках, сужая свое общение по ним на ведущих специалистах, которые транслируют это по сотрудникам.
Не надо переживать, что вы перестанете общаться с каждым и оторветесь от коллектива, потеряете над ним контроль.
Во-первых, если захотите, то не перестанете. Никто не мешает проводить общие собрания, общаться с коллективом, проводить совместные 5ти минутки и контактировать с отделом.
Во-вторых, за это не надо держаться, потому что именно такой подход позволяет растущему руководителю двигаться выше. Экономия времени, умение делегировать и доверять позволяют занять себя более ценными задачами. Уходя от текучки, никто не оторвет вас от коллектива. Но сформируется правильное отношение к формированию структуры организации, к свое работе, задачам.
В-третьих, контроль будет осуществлять тот, кого вы назначите. Для этого самому не надо слушать и видеть всех постоянно. Пусть это делает ваш заместитель или старший по направлению/ведущий специалист.
Так решаются сразу 2 задачи. Руководитель занимается развитием и сложными задачами, а сотрудники получают возможность карьерного роста.
