Действенный метод, позволяющий раскрыть собственный потенциал руководителя. В его основе лежит доверие. Ведь, чтобы не вмешиваться в текущие дела и не контролировать каждый шаг, важно уметь доверять человеку.
Можно ли это применять с первого дня? Как определить кому это подходит, кому нет? Можно ли навредить таким методом?
Навредить можно только компании, если в результате отсутствия постоянного контроля, будут допущены грубые ошибки. Сами участники получат опыт, а это уже польза. Поэтому, важно четко понимать, что абсолютно бесконтрольным подчиненный быть не может. Метод называется невмешательством, потому что начальник знает всё, но не вмешивается. Контроль должен быть, информация должна поступать, но ежедневные задачи решаются самостоятельно. Достаточно их обсудить, дать полезные советы, при необходимости скорректировать.
Для кого применять:
1. С теми, кто изначально хочет делать все самостоятельно. Особо активные личности об этом сами говорят. У них есть свое мнение, они его высказывают, они хотят делать по-своему и могут это аргументировать. Это могут быть люди как с практическим опытом так и без. Но даже если опыта нет, они будут излагать собственные идеи, планы и иметь желание испытать их на практике. Это может быть как линейный сотрудник, так и руководитель. Линейный сотрудник с такими предпосылками легко пойдет на продвижение по карьерной лестнице.
2. С начинающими руководителями. Зачем? Чтобы научить их самостоятельности. Ошибки будут. К этому надо быть готовыми. Важно оставаться на коротком расстоянии, обсуждать дела и быть в курсе происходящего в отделе. Чтобы всегда иметь возможность дать совет и внести корректировки. Ошибки позволят им набить свои шишки. Свои лучше воспринимаются. Но при этом, не забывайте предупреждать о возможных ошибках и потом делать разбор возникших проблем. Тогда опыт усваивается качественно.
3. С действующими опытными руководителями. Для раскрытия лидерских качеств и проявления максимума своего опыта. Принимая таких на работу, наниматель ждет импорта информации извне. Позитивное невмешательство позволит получить эту информацию, будь это внутренние методологии управления или инструменты по профессиональной деятельности. В некотором смысле — это готовность к реформе. Ведь управленец будет вносить изменения в существующий организм. Не мешать, значит одобрять.
Если вы руководитель, посмотрите на своих сотрудников внимательно. Возможно кто-то готов и хочет стать более самостоятельным в работе. Возможно, пора снять строгий ошейник и дать возможность поработать свободно. Кто уже давно ставит себе задачи. Сам ставит приоритеты правильно, обучает других, кто небезразличен к общему делу.
В каждой практике бывает, что ожидание и реальность расходятся далеко и надолго.
Как позитивное невмешательство может привести к потере управления:
Возьмем того же активного сотрудника, который все хочет сам делать. И ему это позволили делать. Руководитель дает ему советы, ставит общую задачу, корректирует, обучает, рассказывает про схемы, методы, управление персоналом, про бизнес. Вкладывает знания в его голову. Сотрудник делает и все получается. И в какой-то момент он решил, что ему больше не надо слушать своего руководителя совсем, ведь он и так уже умный. Перестает воспринимать старшего, игнорирует советы, устраивает самовольство, где не надо. И, главное, не видит своих ошибок сам. Он становится неуправляемым.
Было свежее яблочко, да испортилось. Почему?
Все оценивают свои накопленные знания по-разному. Кто-то благодарит за опыт жизнь, родителей, учителей, наставников, начальников. И с жадностью продолжает принимать все, что дают, не забывая от кого пришла информация. А кто-то не знает ценности «учителя» и оценивает лишь собственные достижения. Я — молодец, мне больше никто не нужен. Он не принял своего руководителя как лидера, не понял сути подхода, не оценил вложений.
Опустите его с небес на землю. Иногда достаточно сотруднику напомнить, что он не индивидуальный предприниматель, а шестеренка в едином механизме. И даже если шестеренка стала больше по размеру, чем остальные, то это не значит, что она может крутиться куда хочет. Она должна крутиться туда, куда сказали. Обсудить надо прямо, озвучив то, что недопонимает сам человек. Что знания, полученные им, ему дали и продолжают давать и главное, что их еще не достаточно для того, чтобы отбиться от управления. Неподчинение будет наказываться. Доверие при саботаже теряется. И если человеку нравится то, что ему дают, то надо это учиться ценить. Возможно, он «протрезвеет» и услышит.
Научить человека быть благодарным — это сложная задача. Если этому качеству не научили в детстве, то возможно и не получится потом. Такие случаи не должны стать причиной недоверия остальным.
Иногда они уходят. Ну или им помогают. Такие активные самолюбы не скажут «спасибо», закрывая за собой дверь. Скорей наоборот, подумают, что их недооценили. Они старались, работали, сами все делали, а ими еще недовольны оказались.
Будьте благодарны сами. Прощаясь, помните, что этот человек когда-то работал позитивно. Выполнил множество задач, обучил новых коллег, спас от операционной перегрузки, принес свою пользу компании и команде. И это важно знать уходящему человеку. Умение делить хорошее и плохое, тоже важный навык. Он даже просто больше человеческий. И говоря о благодарности, прощаясь, вы подаете свой последний пример.
