Примером неудачного делегирования будут действия начальника склада и операторов.
Функции операторов — проведение операций с приемкой/отгрузкой товара со склада, формирование документов, контроль движения товаров, проведение инвентаризаций и прочее. В какой-то момент один из операторов становится старшим. Хорошо знает свой участок и участок второго сотрудника. Помогает начальнику по ряду организационных вопросов. В какой-то момент начальник склада, решив, что можно расслабиться и не контролировать текущую работу, отпустил контроль большей части работы. Особенной той, что делается в 1С (основная работа). Ст. оператор на свое усмотрение дорабатывал это с программистом, что-то менял в процессе вместе с другими ответственными подразделениями. В общем, начальник склада был уже совсем не в теме, что там надо делать. Где-то в общем процессе он участвовал, где надо разрешить или не разрешить какую-либо процедуру. Но уже совершенно не знал как это реализовывается внутри. Чем это кончилось?
Настал момент, когда ст. оператор уволилась вместе со вторым оператором. Оказалось, что на них очень много навалили работы. Они давно просили их разгрузить и дать помощь, но все тщетно. Внутри был долгий конфликт, доходящий о истерик персонала, на что начальник склада реагировал агрессией и непониманием. Они уволились и в этот момент стало понятно, что начальник склада не в состоянии учить и вводить в должность новых сотрудников, так как совершенно не знал их функционал в программе. Знания были на базе функций и процесса в целом, но нужны были детали. Это было фиаско. Работа подразделения могла полностью встать. Их конечно же спасли сотрудники других отделов, которые знали все операции, тк вели учет, программист тоже подключился к процессу.
Что из этого можно извлечь?
1. Инструкции. Про них мы уже общались ранее. Если бы у каждого сотрудника они были, проблемы с обучением новых сотрудников не возникло бы. Кроме этого, все нововведения должны были быть там.
2. Контроль, знание инструментов работы. Даже если руководитель делегирует полностью и доверяет все операции, он все равно обязан знать как это работает. Для этого необходимо проводить периодические встречи по функционалу, по внутренним проблемам, если они есть. Не отдавать изменение инструментов и процессов на самотек, присутствовать в задачах в качестве автора, наблюдателя или утверждающего.
3. Слушать и слышать истерики от сотрудников. Даже если вы, как руководитель, считаете, что подчиненный преувеличивает, когда говорит, что они перегружены. То подчиненный так не считает. Рано или поздно терпение кончается, сотрудник, которого не слышат, уйдет. И если вы к этому ведете сами, то надо готовиться заранее, начинать собирать информацию для благоприятной замены на новых.
Иначе можно остаться с пустыми стульями и без рук.
