Есть начальник склада и штат складских работников. Все в наличии, но есть текучка кадров. Существует периодический перегруз работы, от чего ряд сотрудников иногда увольняется. Предлагаю начальнику склада на некоторые работы нанимать грузчиков, выдаю бюджет затрат на доп расходы по складским работам. Если не требуется постоянно, можно пользоваться услугами организаций точечно. Отказывается, обещает справиться собственными силами. Справляется…
Более полу года назад предупредила начальника о предстоящем росте работы, связанной с приемкой и отправкой товара, внутренними работами на производстве, расширением его и строительными работами. Надо ли расширять штат? Или на постоянной основе включим доп расходы на сторонние организации с выводом их 2-3 раза в неделю на конкретный вид работ. Снова отказ. В этот раз причина в сложности это организовать (страхи те самые, которые мы уже обсуждали), «а вдруг будут каждый раз новых давать, а вдруг они что-то не так сделают, а вдруг пропуск не выпишут, и тд.. лучше мы сами. Ну наберем пару человек позже.»
И вот момент настал. Работы привалило много, текучка кадров сохраняется, новых набрать не успевают, старые уходят. Людей в регионе нет. Новых сильных мужчин так быстро не рожают.
Сидит начальник склада в кабинете у генерального и жалуется как тяжело стало работать, что же делать? Я напомнила про предложение, которое было озвучено несколько месяцев назад. «Оно поможет? , — Да, это идеальный вариант.» И уже на следующий день была найдена компания, с которой заключили договор на оказание услуг.
Спросите меня почему не настояла на этом? Потому что пока сам руководитель не поймет, как правильно действовать в ситуациях и не научится их грамотно оценивать, пока не перестанет ставить себе ограничения в виде страшных предположений, что это сложно, он не сделает собственных выводов. Да, такие учения могут нанести вред работе, но это надо делать подконтрольно. Иногда можно позволить наступить в маленькую лужу, допустить ошибку осознанно, чтобы потом не зайти в болото. Опыт появляется от событий и действий.
Другой пример. Другое подразделение:
Начальник склада просит увеличить зарплату логисту. Он один, работы много, работает очень хорошо, подключается и на больничном и в выходные, когда надо. Готов работать как трактор, с увеличением нагрузки справляется, и еще больше готов, надо ему увеличить оплату, раз он такой молодец.
Отказываю. Если работы уже много, он перегружен уже, а что же мы будем делать в его отпуск? На кого ляжет его работа? На операторов, у которых своей работы полно? А если кто-то в этот момент заболеет? А если он сам заболеет? Переложить всю работу на других сотрудников в полном объеме нельзя. У него нет работы, которая может его подождать. Она вся оперативная! Давайте расширять штат и добавлять помощника логиста. Всю мелкую работу и помощь с документами возложим на помощника. Тогда в случае его отсутствия будет человек, который знает все контакты и работу, сможет его заменить, + помощь операторов. Начальник склада и логист настаивают на увеличении зп. Лучше ему доплатить то, что собирались выделить на помощника. 😏 Решение — раз успевает, значит пусть работает как есть — один.
Через пару месяцев логист понял сам, что без помощника он больше работы не сделает. Объем прибавляется, а вторая пара рук не растет 🤷♂️. Увеличили штат, все счастливы.
Желание увеличить доход понятно. Но такой подход потенциально вредит компании. Ведь даже с большей зарплатой, когда уже 100% загрузки, не поможет увеличить КПД. Риск провала слишком велик. Попытка удержать и умаслить сотрудника деньгами могла стать фатальной ошибкой. Он бы и сам не выдержал этого. В итоге это привело бы все равно к добору персонала, только расходы по оплате уже были бы выше.
Кстати, такой подход называется методом «позитивного невмешательства» или «методом непосредственного опыта». Этот метод предполагает, что руководитель (или наставник) не вмешивается и не исправляет ошибки подчиненного, даже если он знает, что они совершаются. Вместо этого, руководитель дает сотрудникам возможность самостоятельно осознать свои ошибки и извлечь из них уроки.
Метод позитивного невмешательства основан на идее, что люди лучше учатся из собственного опыта и собственных ошибок. Позволяя сотрудникам самостоятельно испытать последствия своих действий, руководитель помогает развить самостоятельность, ответственность и умение принимать решения.
Однако, важно отметить, что метод позитивного невмешательства не подходит для всех ситуаций и не всегда является наилучшим подходом. В некоторых случаях, особенно если речь идет о безопасности или ошибках с серьезными последствиями, руководитель может и должен вмешаться и предотвратить ошибку.
К такому методу я пришла не из книг или учений, а просто из жизненного опыта еще с детства. Если вспомнить воспитание родителей, то детям чаще запрещают делать все, что родители считают неправильным. так не делай, это нельзя, надо только так и на этом точка. Ты еще мал, чтобы решать. И часто бывает не понятно, а почему нельзя то? Если собственное мышление говорит об обратном. А что если попробовать? Запреты не позволяют получить свой опыт и приходится либо слушаться и не получать его либо, либо идти вопреки. И ситуации, когда делаешь вопреки, далеко не всегда были негативными.
Жесткий контроль не позволяет полноценно раскрыть потенциал человека. Это превращает его в исполнителя, который выполняет четко то, что ему сказали делать или не делать.
Так и с рядовыми сотрудниками, так и с подчиненными руководителями. Я так же могу давать советы, но не мешать делать по-своему. Наблюдая за действиями, при необходимости контролирую, корректирую. Каждый учится на собственном опыте, но всегда имеет возможность получить помощь или совет.
